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　　中新網6月10日電 最新研究表明，對企業社會責任進行投資不再被認為會對企業的利潤率造成負面影響。股票分析師現在認為，此類支出對企業長期的品牌形象和價值至關重要。許多公司正致力於應對全球最為重大的社會化挑戰，可口可樂就是其中之一。這些挑戰包括水資源匱乏、氣候變化以及發展中國家婦女和女童的權利。從2009年起，穆泰康(Muhtar Kent)一直擔任可口可樂公司的董事會主席兼首席執行官，他在最近接受《哈佛商業周刊》採訪時就企業如何將可持續發展植根於業務經營中分享了他的看法。
　　在過去的幾年裡，企業社會責任(CSR)不再僅限於一家企業“做好事”的行為，而擁有了更為深層次的含義，它正在改變企業日常的經營方式。可口可樂是如何將這些CSR原則融入企業運營中去的？
　　穆泰康：可持續發展對我們來說並不是新的事物，但是我們對它的關註度一直在加強。我們著重於水資源、女性和社會福利項目，這三個方面對我們的業務至關重要。比如，我們正努力在2020年前實現“水中和”。目前，我們已經將製造飲料的用水量減少了52%，在800多家瓶裝廠中減少用水量幫助我們降低了生產的總成本。我們同樣致力於在2020年前為全球500萬名女性提供經濟支持的計劃。這是全球商業機構同類項目中規模最大的。我們在非洲的許多微型分銷中心(MDCs)由女性經營，這幫助我們將飲料運送到卡車和火車無法達到的小店鋪和零售亭。它為我們的業務、我們的零售和餐館客戶以及整個社會創造出了價值。
　　將企業的重點轉向可持續發展並不是一蹴而就的，你們花了多少時間讓每個人參與其中？你們又是如何應對改革阻力的？
　　可持續發展並不再是出於合規的需要或者是“做件好事”。它現在已經是一項必要的商業規劃，其中的方法、目標和外在價值與我們的各大項目息息相關。由於它有這樣的重要性，我們實際上沒有遇到任何阻力。當然，總會有人質疑我們的策略，並對我們的改革方案提出真誠的意見。但是總體來看，我們一致認為，這是必要的。
　　如果最終的目標是同時創造經濟價值和社會價值，你們如何在其中找到平衡？
　　初期的財務投資可能不會馬上帶來直接的經濟回報，這沒有關係。我們知道，今天進行投資，我們最終將成為一個更為強大、更可持續的企業。比如，發展我們的植物環保瓶(PlantBottle)項目，這是一個可以完全回收的包裝，其中可再生植物材料的比例高達30%。這個項目的前期投入很大，但我們認為這是有意義的，特別是考慮到石油價格的波動。而且，這有助於我們實現在2020年前將消費者購買的飲料的碳足跡減少25%的目標。這同樣會在極大程度上推動我們的達薩尼(Dasani)水飲料品牌，幫助我們贏得新的消費者和客戶。
　　在衡量你們所創造的社會價值中，我們遇到過特別的挑戰嗎？
　　可口可樂在200多個國家開展業務，每個市場的需求取決於多種不同的因素。一些市場面臨經濟方面的問題，而另一些則面臨資源貧乏和性別不平等的問題。有的市場面臨所有這些問題，甚至更多。我們很難進行衡量和比較。因此，我們採取了一種“價值創造模型”，這是一種全球範圍內的模型，但是每個市場會有自己不同的重點。
　　你能解釋一下你所說的“價值創造模型”的含義嗎？
　　我指的是為我們企業的所有利益相關者創造價值的模型。拿植物環保瓶項目作為例子。我們能夠讓消費者手中的包裝塑料瓶減少對石油的依賴性。如果消費者更加喜歡我們的飲料，那將為我們的客戶帶來好處。如果包裝變得更加便宜，我們更少地依賴於以石油為原料的塑料製品，這將為我們的股東和我們的瓶裝合作伙伴創造出價值。
　　可口可樂所做的與其他公司有著什麼樣的不同點？
　　許多企業和機構都做得很不錯，但我們的企業規模使得我們能夠想得更遠並且付諸執行。這並不僅僅是因為我們作為企業或者品牌所擁有的規模，更是因為我們在200多個國家開展業務。這些足跡讓我們能夠與大大小小的組織建立起合作關係，在本地和全球範圍內產生最大的影響力。我們能夠為各種項目提供資金，使得結果真的有所不同。大多數時候，我們能夠利用我們運營模型的規模和性質在很大程度上滿足某種需求。
　　我們同樣擁有自己的分銷網絡，這讓我們能夠與2400萬零售客戶保持直接的聯繫，我們每周都會拜訪他們。隨著全球致力於彌合虛擬世界和現實世界之間最後一英里的差距，我們有機會為實現這種連接提供幫助。我們一直努力地在最大程度上利用我們的分銷網絡以及我們的無形和有形資產。
　　你們公司在這方面的努力有多少是由客戶所推動的，又有多少是自身意識所推動？
　　如今的消費者期望企業能夠擔負起社會責任，並且不僅僅是做些錶面文章。我們的品牌在我們消費者的手中，但這並不是我們倡導可持續發展的主要原因。我們在這方面的努力主要是基於我們的業務需求，我們需要與我們服務的社會一樣變得可持續，因此我們啟動了許多項目和合作計劃，希望在繼續發展業務的同時提升社會的可持續發展水平。
　　在可持續發展領域，我們同樣擁有道德方面的推動因素。在整個可口可樂公司中，我們是父母、夫妻、子女、朋友以及關心社會的公民，我們居住的社會就是企業服務的市場。我們有責任幫助其他人。
　　你們的機構是否正在地方和全國範圍內開展合作項目，來確保你們所創造起來的社會價值受到認可並且獲得政策和治理方面的支持？
　　我們與政府、民間社會機構和其他公司一起合作。我們必須邀請那些能夠影響政策和治理的團體在項目的初始階段就加入我們，使得他們從一開始就能夠分享項目的所有權。此外，這些組織通常擁有寶貴的本地智慧和經驗。
　　其中的一個例子就是我們在坦桑尼亞與“比爾和梅琳達蓋茨基金會”以及全球基金會一起合作對抗艾滋病、結核病和瘧疾。2010年，我們聯手改善了人們獲得重要藥品的情況。我們與坦桑尼亞藥店管理部和其他部門一起合作，分享我們在供應鏈方面的專長，減少藥品供應的瓶頸，並且整體改善了藥物分銷情況。我們努力地利用我們的專業和專長，讓我們服務的社會變得更好。
　　就未來的企業和消費者而言(未來10年、20年和30年)，如果機構無法將社會和環境方面的考量融入其日常運營的核心內容中，那麼這些機構將何去何從？
　　在我看來，平衡社會和經濟價值的重要性只會隨著時間變得越來越高，那些無法實現平衡的企業終將會失敗。他們缺乏相應的應變能力，無法滿足消費者不斷變化的需求以及地域政治、經濟和人口的變遷。
　　對可口可樂來說，大多數最讓人激動的機會可能會來自可持續發展與我們供應鏈的交叉點，這將使得我們找到新的方法來減少我們在包裝、能源和水方面的足跡，改善我們所服務的社區的福利。雖然我們通過“520婦女創業資助計劃”， “EKO節能環保中心”和“植物環保瓶”等項目獲得了一些良好的發展動力，但我們知道我們只是剛剛起步。可持續發展是一個漫長的旅程，我們希望並且相信，隨著我們一直保持著“建設性不滿”的狀態，我們將讓這個旅程充滿向前的動力。
　　你所說的“建設性不滿”指的是什麼？
　　這是我對成功的一種認可方式，同樣我認為我們將永不安於此。我們必須不滿足於現在的狀態，繼續挑戰我們自己。我們必須一直設定更高的目標和期望，然後滿足或者超越它們。最終，我們既需要通過樂觀的視角來運營我們的企業，也需要通過現實的視角來調和我們的目標。(中新網生活頻道)　　（原標題：可口可樂首席執行官談如何利用企業規模來履行社會責任）